Анализ особенностей кадровой политики ОАО 'МТС'. Отделы кадров умпо и велесстрой- специфика отбора персонала

Введение

Основные понятия кадровой политики

Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

2 Анализ персонала ОАО «МТС»

3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Обоснованная кадровая политика - это ключевой фактор успеха любой организации. Персонал является основным и наиболее ценным ресурсом организации, эффективное управление им обеспечит конкурентоспособность фирмы на современном рынке. Именно поэтому определение основных направлений кадровой политики, а также учет внешних и внутренних факторов воздействия на организацию становятся необходимыми.

Актуальность анализа кадровой политики организации связана с тем, что именно кадровая политика определяет основные принципы, методы и критерии работы с персоналом.

Цель работы - проанализировать особенности кадровой политики ОАО «МТС».

·раскрыть основные понятия кадровой политики;

·дать краткую характеристику ОАО «МТС»;

·охарактеризовать персонал ОАО «МТС»;

·провести анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС».

Объектом работы является кадровая политики ОАО «МТС».

Предмет работы - основные направления кадровой политики ОАО «МТС».

Методы, использованные при написании работы: метод обобщения, наблюдение, метод анализа и синтеза (в том числе теоретический анализ литературы).

1. Основные понятия кадровой политики

Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации.

Прежде чем раскрывать содержание такого понятия, как кадровая политика , необходимо пояснить определение такого понятия, как политика организации .

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Существует финансовая политика организации, политика по отношению к конкурентам, а также любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .

Итак, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации . Важно отметить цель кадровой политики - это обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика, как и любая система, имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов относят субъект, объект кадровой политики . Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, состоящая из службы управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации и линейных руководителей. Объектом кадровой политики организации является ее персонал.Персонал - категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический и т.д.) . В науке понятия «кадры» и «персонал» чаще всего рассматриваются как синонимы.

Какие же существуют направления кадровой политики? Обозначим основные из них:

а) прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

б) разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации;

в) разработка мотивационных механизмов, повышение удовлетворенности трудом;

г) создание современных систем подбора и отбора персонала;

д) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

е) разработка социальных программ;

ж) разработка программ занятости;

з) усиление стимулирующей роли оплаты труда.

На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние .

Факторы внешней среды - группа факторов, которые организация как субъект управления не может изменить , однако должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Например, к ним относятся:

·ситуация на рынке труда (демографические факторы, образование);

·тенденции экономического развития;

·научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

·нормативно-правовая среда (законодательство в трудовой сфере, социальной сфере и сфере охраны труда.

Факторы внутренней среды - это факторы, которые, соответственно, поддаются управлению со стороны организации . Как пример, к ним можно отнести:

·цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

·финансовые ресурсы;

·кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников, распределением обязанностей).

При этом при формировании кадровой политики должен соблюдаться ряд следующих принципов:

1.принцип научности (использование современных научных разработок для обеспечения максимального экономического и социального эффекта);

.принцип комплексности (должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности) ;

.принцип учета (необходимость учета экономического и социального эффекта, положительного и отрицательного влияния того или иного решения на конечный результат);

.принцип системности (учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы);

.принцип эффективности (любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности).

Кадровая политика может существовать в различных проявлениях. Различают следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Раскроем основную суть данных разновидностей.

Пассивная кадровая политика - ситуация, когда руководство организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика направлена лишь на ликвидацию негативных последствий без попыток понять причины их возникновения, анализа кадровых потребностей .

Реактивная кадровая политика. Проводя данный вид политики, руководство организации контролирует возникновение негативных ситуаций в работе персонала, отсутствие мотивации и квалифицированных сотрудников; предпринимаются меры по устранению проблем исходя из анализа причин их возникновения. Кадровые службы организации развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала .

Превентивная кадровая политика. Суть этого вида политики состоит в том, что организация имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся качественные и количественные, краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ .

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Однако механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) .

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую .

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом .

Также выделяют кадровую политику открытого и закрытого типов. Открытый тип организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации на любой уровень без учета опыта работы в других организациях . Суть закрытого типа в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Существуют конкретные требования к кадровой политике: она должна быть связана со стратегией, целями организации, ее принципами.

Для того чтобы кадровая политика имела целостный и структурированный характер, выделяют три основных этапа ее формирования.

Этап 1. Нормирование. Цель этапа - согласовать принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации в целом, ее стратегией.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка системы кадровых процедур, мероприятий, технологий.

Этап 3. Мониторинг. Основная цель - реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий.

Подводя вывод изложенным теоретическим моментам, нужно определить понятие кадровой политики, определение которого будет использоваться далее в работе. Итак, кадровая политика организации- это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, а также на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии организации.

Обозначив основные составляющие части и виды кадровой политики, необходимо обратиться к вопросу анализа кадровой политики организации ОАО «МТС», который можно провести, обозначив характеристику основных направлений кадровой политики и их соотнесение с основными этапами формирования кадровой политики.

2. Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО «МТС» - 1993 год. Лозунг ОАО «МТС»: «На шаг впереди».

Стратегия ОАО «МТС» сфокусирована на создании и развитии телекоммуникационной инфраструктуры в странах присутствия. Это дает «МТС» возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Ориентируясь на потребности клиента, компания стремится к обеспечению «тотальных коммуникаций» - предложению услуг во всех телекоммуникационных сферах - Интернет, телевидение, мобильная и фиксированная связь. Цель - быть ведущим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия . Основные принципы работы компании: ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи, равные возможности, инновации, содействие росту экономики и благосостояния общества, ответственность перед государством, долгосрочные инвестиции, нацеленность на результат, информационная открытость.

Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где «МТС» и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

Основные предоставляемые услуги:

·сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS);

·фиксированной связи;

·широкополосного доступа в интернет;

·кабельного телевидения;

·сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с голосовыми услугами высокого уровня качества, «МТС» постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий передачи данных в мобильных и фиксированных сетях, кабельного телевидения, а также развивает собственную линейку мобильных аппаратов, как телефонов и смартфонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. «МТС» также запустила мультимедийный развлекательный портал - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети .

«МТС» уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 4150 салонов «МТС» по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров «МТС» по всей стране. GPRS-роуминг «МТС» доступен в более чем 200 странах .

«МТС» успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями развития группы «МТС» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

Давая характеристику этапу развития компании, нужно отметить, что ОАО «МТС» находится на этапе зрелости: ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, поддерживается сбалансированный рост, сформирован индивидуальный имидж, основная задача - рост по разным направлениям, учет разнообразных интересов клиентов, премии сотрудникам за индивидуальный результат.

.2 Анализ персонала ОАО «МТС»

Перед тем, как проводить анализ кадровой политики ОАО «МТС», необходимо провести анализ персонала данной организации, указав его характеристики в динамике. Данные по персоналу указаны в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика персонала ОАО «МТС»

Характеристика2010 г.2011 г.123Численность персонала, чел1993020519Доля работников, младше 35 лет71%75%Доля работников с высшим образованием77%81%Средний стаж работы5,4 лет5,8 летТекучесть кадров10%7%Уровень абсентеизма13%11%Коэффициент внутренней мобильности персонала10%12%Производительность труда (одного сотрудника), млн. руб.17,0526,2Средняя зарплата37660 руб.44200 руб.Затраты на обучение сотрудников (% от общих затрат)2,74%0,92%Процент создания новых рабочих мест (связ. с разработкой новых проектов)5%7%Количество обученных сотрудников, чел881614402Чистая прибыль, млрд. руб.26,640,1

Данные в таблице наглядно показывают изменения различных показателей в сфере персонала; далее необходимо сделать определенные выводы. Увеличение численности персонала «МТС» свидетельствует о расширении компании, открытии новых офисов и предоставлении новых услуг клиентам, для управления которыми нужны новые сотрудники.

Увеличение доли сотрудников младше 35 лет говорит о заинтересованности компании в молодых сотрудниках, что благоприятно для разработки различных нововведений. Показатель доли сотрудников с высшим образованием увеличивается за счет проведения профессиональных тренингов сотрудников, направления их на обучение, а также учете фактора образования при приеме на работу.

В 2011 г. произошло увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В 2011 г. также можно наблюдать снижение текучести кадров, ОАО «МТС» добилось такого результата за счет увеличения фиксированных окладов сотрудников, что дает определенную уверенность в завтрашнем дне, а также за счет отмены системы штрафов.

Уменьшение уровня абсентеизма в 2011 г. означает, количество производительного времени работников выросло, компания добилась такого результата, повысив удовлетворенность сотрудников своим трудом (введение различных социальных программ, организация профессионального обучения). О направленности на обеспечение карьерного роста сотрудников свидетельствует увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала в 2011 г. до 12%.

Индикатором эффективности работы компании служит увеличение размера производительности труда на одного сотрудника в 2011 г. до 26,2 млн. руб. и увеличение чистой прибыли до 40,1 млрд. руб. В ОАО «МТС» повысился уровень средней заработной платы 2011 г. по сравнению с 2010 г., ее значение составило 44200 руб., это произошло из-за увеличения средств, направляемых в фонд оплаты труда. Расходы на обучение сотрудников в 2011 г. снизились за счет развития системы внутреннего наставничества. Примером служит направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками.

В 2011 г. на 2% увеличился показатель, характеризующий процесс создания новых рабочих мест, связанных с развитием инноваций. Его изменение связано, соответственно, с открытием новых проектных групп. Также в 2011г. прослеживается увеличение количества обученных на внутренних курсах, сотрудников, это связано с развитием внутренней системы обучения персонала в компании.

В данном разделе был проведен анализ показателей, связанных с персоналом ОАО «МТС». Вывод о том, как изменение данных показателей связано с кадровой политикой организации, возможно будет сделать после проведения анализа непосредственно кадровой политики ОАО «МТС».

.3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

кадровый персонал аттестация мотивация

Перед тем, как оценить кадровую политику ОАО «МТС», необходимо описать ее цели. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Если принять во внимание стратегию «МТС», цель которой - быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Что, безусловно, возможно лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Таким образом, кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.

Далее необходимо провести анализ кадровой политики ОАО «МТС», опираясь на ранее перечисленные ее основные направления, а также проводя их характеристику в соответствии с основными этапами формирования кадровой политики, достигнутыми результатами и изменениями показателей по труду.

В поддержку такого направления кадровой политики, как прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий в 2011 году в «МТС» было введено такое мероприятие, как запуск ряда проектов по вовлечению сотрудников в инновационное развитие (к примеру, открытие нового мобильного портала), тем самым предвосхищая необходимость создания новых рабочих мест для работников, трудящихся над новыми проектами. Цель данного направления - увеличение процента создания новых рабочих мест. Данное направление совпадает с целями организации и ее принципом развития инноваций. Мониторинг за реализацией новых проектов осуществляют менеджеры по персоналу в соответствии с составленными планами реализации проектов. Если проследить динамику показателей по персоналу, то можно сделать вывод, что желаемый показатель увеличился на 2%.

В направлении разработки развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации ОАО «МТС» проводит политику постоянного обучения, самообразования персонала. Цель данного направления - увеличить количество обученных сотрудников, однако и снизить затраты на обучение. Данное направление помогает поддерживать «МТС» в цели быть ведущей компанией в своей деятельности, что, безусловно, возможно только при наличии квалифицированных кадров, при этом соблюдаются такие принципы деятельности компании, как ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи. Мероприятия и процедуры, осуществляемые в данной сфере: поручения по разработке различных проектов и заданий, проведение мастер-классов от топ-менеджеров компании, организация единых централизованных вводных курсов для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса «МТС», культуры, структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками; для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий; для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры, обучение во внутреннем Корпоративном университете, развитие системы внутреннего наставничества, т.е. направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками. Мониторинг эффективности данных мероприятий проводится на основе анкет обратной связи, аттестации профессиональных знаний и результатов. Нужно отметить, что в 2011 г. «МТС» добились увеличения количества обученных сотрудников до 14402 чел, а затраты на обучение персонала уменьшился на 1,82%.

В качестве примера проводимых мероприятий, можно указать процедуру аттестации персонала. В данном случае процесс аттестации предусматривал проверку профессиональных качеств нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений, его участие в разработках, замечания со стороны руководства, специфике работы и желании развиваться для принятия решения о направлении его на обучающие курсы в Корпоративный университет. Используемые методы: собеседование сотрудника с руководителем отдела, в котором работает сотрудник, наблюдение, заполнение аттестационного листа, анализ личного дела сотрудника. В аттестационном листе была проведена запись о наличии замечаний к качеству труда работника, участии в разработке новых проектов, профессиональных качествах, также прилагался бланк с вопросами для проверки знаний в сфере работы сотрудника. Результат проведения аттестационных мероприятий в отношении нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты аттестации

ФакторКомментарийПрофессиональные качестваКоммуникабельность, целеустремленность, аналитический склад ума, хорошая математическая база, коммуникабельность, ответственностьУчастие в новых разработкахНетЗамечания к сотрудникуОтсутствуютРезультат выполнения теста по проверке знаний72%Специфика работыЗанимается поддержкой уже созданного контентаЖелание развиватьсяСтремится к саморазвитию

На основании результатов аттестации можно сделать вывод, что новоприбывший сотрудник отвечает требованиям профессиональных качеств, необходимых для своей специальности, уровень его знаний достаточен, однако для участия в разработке новых проектов, которыми занимается данный отдел, ему необходимы новые знания. Решение о направлении данного сотрудника на обучающие курсы в Корпоративный университет обосновано, так как к работнику отсутствуют замечания со стороны руководства, и он стремится к саморазвитию, что способствуют его дальнейшему результативному обучению и труду.

При рассмотрении направления разработки мотивационных механизмов, нужно отметить его цель - снизить текучесть кадров и уровень абсентеизма в ОАО «МТС». Также нужно отметить, что в организации действует система система грейдов. Каждая должность в компании имеет свой так называемый «вес», который определяется путем оценки знаний, профессиональных качеств специалиста, уровня ответственности позиции, которую он занимает. Каждый грейд имеет свой подход к заработной плате. Бонусная часть формируется на основе факта выполнения задач сотрудником за отчетный период. Сотруднику понятно, в каком направлении двигаться для того, чтобы зарплата росла, понятные правила дают уверенность в завтрашнем дне. Удовлетворенность трудом у работников также повышается за счет осознания того, сама отрасль, в которой работает компания, не только престижна, но и перспективна, что «МТС» идеальное место для тех, кто хочет расти, развиваться и строить карьеру. Мероприятия, осуществляемые в поддержку данного направления: разработка системы грейдов, формирование размера бонусной части заработной платы и системы оценок результата работы сотрудников, профессиональное обучение на внутренних тренингах, повышение размера фиксированных окладов, отмена штрафов. Мониторинг эффективности осуществляется менеджерами по персоналу на основе оценки результатов труда, анкет обратной связи. Важно также отметить, что данное направление соответствует принципам «МТС» ответственного ведения бизнеса, нацеленности на результат. Как итог, необходимо отметить, что проводимые мероприятия являются эффективными, так как достигаются цели по изменению показателей: уровень абсентеизма снизился в 2011 г. на 2%, а текучесть кадров - на 3%.

Затрагивая такое направление кадровой политики, как создание современных систем подбора и отбора персонала, важно отметить, что «МТС» во всех сотрудниках прежде всего хочет видеть профессионализм, лояльность компании, ориентированность на клиента при взаимодействии с абонентами и с коллегами, умение оперативно решать проблемы и задачи. Цель данного направления - обеспечить компанию квалифицированными кадрами с высшим образованием, а также увеличение производительности труда. Данные требования отвечают стратегии и целям «МТС» в направлении разработки качественного продукта, что возможно только при квалифицированном персонале. Осуществляемые мероприятия: поиск резюме кандидатов в сети Internet, поиск альтернативных источников привлечения кандидатов (размещение в СМИ, налаживание контактов с ВУЗами); проведение телефонных, личных интервью с кандидатами; организация адаптации работников на вводных тренингах. Мониторинг: процесс аттестации персонала, анкетирования, анализ эффективности труда. Делая вывод о целях данного направления необходимо отметить, что производительность труда одного работника компании в 2011 г. увеличилась до 26, 2 млн. руб., а процент сотрудников с высшим образованием - до 81%.

Анализируя такое направление, как проведение маркетинговой деятельности в области персонала, можно отметить, что ОАО «МТС» в своей кадровой политике полностью поддерживает это направление, так как оно позволяет отслеживать и принимать на работу высококвалифицированный персонал, что полностью соответствует стратегии компании в производстве качественных и доступных продуктов и услуг связи. Цель - увеличение процента сотрудников с высшим образованием. Предпринимаемые мероприятия и мониторинг: исследования департаментом по работе с персоналом внешнего рынка труда и внутренней среды организации, в том числе за счет анкет обратной связи, отслеживание развития новых технологий в организации и, в связи с этим, возникающие новые рабочие места, проведение социальных опросов для выявления имиджа компании на рынке. Изменение процента работников с высшим образованием до 81% говорит об эффективности проводимых мероприятий.

В рамках направления разработки социальных программ, ОАО «МТС» прежде всего строит деятельность в рамках своей стратегии по соответствию запросами общества и потребителей, повышению качества жизни человека. Также выполняются такие принципы, как ответственное ведение бизнеса, обеспечение равных возможностей, содействие благосостоянию общества. Проводимые мероприятия: предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями. Цель проводимых мероприятий - увеличить число обученных сотрудников и снизить уровень абсентеизма. Также компания реализует ряд социальных проектов, к примеру, «Мобильный Интернет от МТС - в школы», различные благотворительные программы. Мониторинг осуществляется путем аттестации персонала, наблюдения за внешней средой компании. Оценив динамику изменений ранее изложенных показателей, можно сделать вывод, что предпринимаемые мероприятия являются эффективными, т.к. уровень абсентеизма в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 2%, а число обученных сотрудников увеличилось на 5586 чел.

В рамках такого направления кадровой политики, как разработка программ занятости, ОАО «МТС» участвует в ряде целевых территориальных программ занятости, примером проведенного мероприятия может служить соглашение, подписанное в 2009 году в Санкт-Петербурге о социальном развитии и развитии инноваций. Дополнительно проводимые мероприятия и мониторинг: информирование служб занятости об открытых вакансиях; сотрудничество со студентами - организация стажировки и трудоустройства, организация вузовских мероприятий, целью которых как раз и является привлечение студентов; карьерное продвижение на основе ротации между регионами и уровнями управления. Цель - увеличить показатель внутренней мобильности персонала, а также численность квалифицированных сотрудников. Это значит, что у сотрудников есть реальных шанс приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом компании в различных регионах, что соответствует принципам информационной открытости, ответственного ведения бизнеса. Присутствие карьерного продвижения сотрудников на региональном уровне позволяет иметь высококлассных работников на всех рынках присутствия, что соответствует стратегии и целям «МТС». Как индикатор эффективности данного направления служит увеличение чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 13,5 млрд. руб., увеличение количества сотрудников до 20519 чел., а также увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала до 12%.

В завершение анализа кадровой политики необходимо дать характеристику такого направления кадровой политики, как усиление стимулирующей роли оплаты труда. Цель данного направления: увеличение средней заработной платы работников, снижение текучести кадров. На сегодняшний день в ОАО «МТС» действуют следующие мероприятия и технологии: система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей, предоставление сотрудникам пакета компенсаций и льгот, установления размеров премии на основе личных достижений. Важно отметить, что размер фиксированной части заработной платы определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования «МТС» относительно рынка оплаты труда, что уже входит в систему мониторинга по данному направлению. Также в систему мониторинга входит: оценка достигнутого работников результата на основе личного плана и выдача премий. Можно сделать вывод, что оплата труда с наличием в ней фиксированной части, а также наличие премий, играет роль стимула к продуктивной деятельности. Проводя анализ динамики изменения показателей текучести и размера заработной платы, можно сделать вывод, что увеличение заработной платы в 2011 г. эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%.

В заключение, нужно еще раз подчеркнуть, что кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, прослеживая развитие новых технологий, учитывая престиж компании на рынке, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.

Заключение

Кадровая политика организации, как система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, играет основополагающую роль в выполнении таких задач, как обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, развитие персонала организации в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, а объектом - ее персонал.

Существуют такие виды кадровой политики, как активная (рациональная и авантюристическая), пассивная, превентивная, реактивная. На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние. При этом на ее формирование оказывают влияние такие основополагающие принципы, как научность, комплексность, системность, принципы учета и эффективности.

В данной работе был проведен анализ кадровой политики на примере ОАО «МТС». Поводя итог, важно отметить основные моменты. «МТС», являясь ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ и имея в своем составе большую численность персонала, обязан учитывать такой фактор, как эффективная кадровая политика. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Обозначим стратегию «МТС», ее цель- быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Это представляется возможным лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. На основании всего этого можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.

Итак, кадровая политика «МТС» носит характер рациональной и активной, так как организация проводит не только прогноз и анализ определенных ситуаций в сфере кадров, но и разрабатывает и внедряет программы по их решению, существует система оценки и развития персонала, помогающая полностью раскрыть свой потенциал. Примером может служить внедрение в 2011 году системы премий, основанных на личных достижениях и результатах деятельности работников. Также организация осуществляет постоянный мониторинг развития персонала, в частности, направляет сотрудников на дополнительные курсы, тренинги в собственном Корпоративном университете. Важно также отметить, что ОАО «МТС» осуществляет кадровую политику открытого типа: компания привлекает на работу не только профессионалов, но и молодых специалистов, только что окончивших ВУЗ.

Как же сказывается проводимая «МТС» кадровая политика на показателях, связанных с персоналом? Если рассмотреть приведенные ранее данные, то можно проследить динамику их изменения.

Показатель увеличения создания рабочих в 2011 г. увеличился на 2%, данный результат был достигнут при осуществлении направления по развитию и внедрению инноваций, открытии новых проектов. Также, как результат данного направления, в 2011 г. увеличились и численность персонала

Увеличение количества обученных на внутренних курсах сотрудниках на 14402 чел и снижение затрат на развитие персонала на 1,82% говорит об эффективности мероприятий в таком направлении кадровой политики, как развитие персонала. Таких как: обучающие курсы в Корпоративном университете, развитие системы наставничества, вводные курсы для новых сотрудников.

Снижение уровня абсентеизма в 2011 г. на 2%, а текучести кадров - на 3% дает сделать вывод, что направление кадровой политики ОАО «МТС» по применению мотивационных механизмов результативно. В число используемых мероприятий входят увеличение фиксированной части оклада, премии за индивидуальный результат, обучение персонала, возможность карьерного роста, предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями..

Важно отметить, что производительность труда одного работника в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась до 26,2 млн. руб., что связано с повышением удовлетворенности трудом работников, развитости системы подбора и отбора персонала, которая позволяет нанимать квалифицированных специалистов. Свой вклад в изменение данных показателей внесла и система маркетинговой деятельности в области персонала, которая позволяет своевременно отслеживать изменения на рынке труда, а также имидж компании на рынке и ее привлекательность для соискателей. В отношении этого направления также нужно отметить, что показатель количества сотрудников с высшим образованием вырос до 81%.

Предоставление возможностей для карьерного роста, ротация персонала между регионами в рамках направления по разработке программ занятости, помогли добиться увеличения численности персонала ОАО «МТС» до 20519 чел., увеличения внутренней мобильности в 2011 г. до 12%. Как показатель эффективности работы компании, так как в ней трудится квалифицированный персонал, служит рост чистой прибыли в 2011 г. на 13,5 млрд. руб.

В рамках направления кадровой политики «МТС», как усиление стимулирующей роли оплаты труда, прослеживается увеличение заработной платы в 2011 г., что эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%. В рамках этого направления для положительного изменения данных показателей был проведен ряд мероприятий, а именно - увеличение фиксированной части заработной платы, премии за индивидуальный результат.

В дополнение можно отметить увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Компания добилась такого результата за счет повышения удовлетворенности трудом своих работников, а именно, за счет предоставления различных социальных гарантий, обучения, премиальных выплат.

Кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, развитие новых технологий, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.

Можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» согласована со стратегий развития компании, ее целями и принципами. Проведение различных мероприятий по основным направлениям кадровой политики, направленных на развитие персонала, отбор квалифицированного персонала, говорят о понимании компании, что персонал любой развитой современной организации - один из самых важных ее ресурсов.

Список использованных источников

1.HR-Portal. Управление персоналом, оценка, аттестация, кадровое делопроизводство // Интернет-ресурс: #"justify">2.Турчинов А.И Управление персоналом. / Учебник. М.: Изд-во РАГС, 2002

.Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. / Учебно-методический комплекс. - М.: ЕАОИ, 2008

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник. - М.: Москва, ИНФРА-М, 2010

.Лукичёва Л.И. Управление организацией. / Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006

.Шапиро С.А, Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. / Учебное пособие. - М.: ГроссМедиа, 2008

.Оператор связи МТС // Интернет-ресурс: #"justify">.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Наталия Финьк, HR-директор МТС Северо-Запад, выступая на XII ежегодном HR–Форуме «За кадром!», открыла любопытные данные о работе с персоналом в компании. По ее словам, большую часть открывающихся в МТС вакансий удается закрыть за счет подготовки существующих кадров, а не найма новых.

По словам Наталии Финьк, 80% вакансий которые появляются в МТС, закрываются за счет внутренней ротации сотрудников, и только каждого пятого работника нанимают на внешнем рынке. Говоря иначе, в компании сильно развиты внутренние перемещения, в том числе и вертикальные - от позиций начального уровня до руководящих должностей. При этом речь идет о компании МТС в целом, а не только о Северо-Западном филиале. Однако в данной статистике не учитываются сотрудники розничной сети МТС.

Наталия Финьк ответила на несколько вопросов Телекомблога.

Почему вы делаете ставку на внутренние, а не внешние резервы?

Во-первых, надо понимать, что компания вкладывает в адаптацию, развитие и обучение сотрудника с момента его прихода. Мы бы хотели, чтобы он дольше был с нами, чтобы не проходить все заново с новым человеком.

Во-вторых, мы бы хотели бы видеть вовлеченных сотрудников. Не тех, кто приходит и отсиживает свой день с девяти до шести, а тех, кто готовы делать что-то дополнительно, потому что им это нравится. Если же из года в год у человека будут одни и те же обязанности, некое «болотце», в котором тепло и комфортно, то это не плюс ни нам как работодателю, ни сотруднику как части компании. Компания должна развиваться. Только развивая коллектив, перемещая сотрудников по горизонтали и вертикали, мы развиваем и компанию в целом.

Получается, людям со стороны сложно начать работать в МТС?

Не скажите. Поиск сотрудников одновременно идет как внутри, так и вне компании. У нас есть конкурс.

Дайте совет как к вам попасть?

Зайдите на наш сайт или сайт HeadHunter, посмотрите вакансии в рамках группы компаний МТС. Вакансии представлены по всей стране, а также в других государствах. Вы откликаетесь и получаете обратную связь. Приходите к нам, проходите несколько этапов собеседования, и в случае если вы оказываетесь лучше других претендентов и наших внутренних кандидатов, то мы принимаем вас на работу.

В целом же у нас действует программа «Управление талантами». Если в ее рамках у нас готова внутренняя замена: то есть мы заранее предполагали, что будет некая релокация, готовили эту замену специально, то такие вакансии даже не публикуются. Мы продвигаем наших сотрудников.

Каким должен быть хороший кандидат?

Для начала - соответствовать конкретным требованиям по данной вакансии. Если же говорить в общем, то он должен разделять наши ценности, они очень простые, мы их закладываем в аббревиатуру ПРОСТО - партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность. Кандидат должен обладать квалификацией для данной вакансии, но не всегда необходим опыт работы, мы готовы учить. Он должен иметь базовые знания о телекоммуникациях, обязательно высшее образование.

Сейчас на Северо-Западе открыты какие-то руководящие вакансии?

К счастью, открытых немного - сейчас есть лишь вакансия директора региона в Мурманске.

Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

кадровый персонал аттестация мотивация

Таблица 2 - Результаты аттестации

Сотрудники МТС являются для нас важнейшим фактором успеха Компании. Все достижения нашего бизнеса, динамика его развития всецело основываются на квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно стремимся совершенствовать социально-трудовые отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Мы уверены, что отношение к нашим сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.

«Учитывая масштабы нашего бизнеса, МТС активно инвестирует в человеческий капитал, что помогает ему оставаться лучшим работодателем России: по итогам прошлого года МТС победила в международной премии Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании AON Hewitt и ее российского партнера AXES Management. Неоднократно побеждала в престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд», которой HeadHunter ежегодно награждает лучших работодателей России, а также стала победителем премии People Investor, отмечающей вклад компаний в развитие человеческого капитала.

В нашей Компании сформировалась уникальная корпоративная культура, благодаря которой мы лучше понимаем друг друга и говорим на одном языке. У нас действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой из нас может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи. Ежегодно наши сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON!»,а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто».

МТС стремится создать возможности каждому сотруднику для развития своих профессиональных и личностно-деловых компетенций!»

Андрей Дубовсков, Президент ПАО «МТС»

Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.

Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Приоритетами кадровой политики в 2015 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.

Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2015 году:

Запущена Виртуальная Академия - инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна интеграция с основными провайдерами онлайн-обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.
Разработано «8 Правил» руководителя - это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.
Реализована функция «Личный кабинет» - онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.
Внедрен «Центр кадрового администрирования» - решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.
Создана «Обратная связь» - мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Общие затраты МТС на персонал в 2015 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2014 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

Вовлеченность персонала

За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» - с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 наших сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.

В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2015 году приняло участие более 90% наших сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.

Группа МТС выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Мы неукоснительно придерживаемся требований трудового законодательства и стараемся максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно - за два месяца.

Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.

В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Наша Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем Компания не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.

В сентябре 2015 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.

Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита [email protected]) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий.

В течение 2015 года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде.

Смена бизнес-стратегии компании предполагает оперативное внедрение новых HR-практик, необходимых для успешного развития и укрепления рыночных позиций. Опытом формирования новой команды и полномасштабной смены кадровой стратегии делится Елена Витчак, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом ОАО «МТС-банк» - компании, которая поставила себе цель до 2016 г. войти в число лидеров как розничного, так и корпоративного сегмента рынка.

Ветер перемен

Елена Витчак

В 1992 г. окончила факультет филологии Ростовского государственного университета

В 2006 г. - окончила Государственную Академию специалистов инвестиционной сферы по специальности «Управление персоналом».

Член Экспертного совета национального союза кадровиков, член Кадрового комитета Ассоциации российских банков, автор многочисленных публикаций, тренингов, семинаров на тему «Управление персоналом».

С 2010 г. - старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом ОАО «МТС- Банк» (АФК «Система»).

С 2008 по 2010 г. - директор департамента по работе с персоналом, член правления ОАО «Система-Галс» (АФК «Система»).

В 2002-2008 гг. - директор департамента по работе с персоналом страховой группы «КапиталЪ».

В 2011 г. банк МБРР, входящий в финансово-промышленную группу АФК «Система», принял принципиально новую бизнес-стратегию, связанную с интенсивным развитием розничного бизнеса. Перед топ-менеджментом встала амбициозная задача в кратчайшие сроки преобразовать банк, обслуживающий в основном интересы корпорации АФК «Система», в инновационный рыночный финансовый институт, соответствующий лучшим практикам ведения бизнеса. Внедрение стратегических изменений потребовало принципиальной модернизации кадровой политики, подходов к работе и оценке результатов в области HR.

В рамках новой бизнес-стратегии банк намерен конкурировать с крупными игроками рынка за счет интересных продуктов (проект «МТС-деньги»), передовых технологий, модернизации IT-систем, скорости и качества обслуживания.

Елена Витчак (далее - Е.В.): «Банк МБРР существует более 19 лет. При этом у компании всегда были амбициозные планы по расширению сферы деятельности, которые начали активно реализовываться, начиная с конца 2010 г. Это потребовало серьезного изменения всех процессов, включая управление персоналом».

Особенности кадровой системы МБРР представляли собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в сфере жесткого розничного банковского бизнеса. Отсутствие подразделений, ответственных за розничный сегмент, неконкурентная оплата труда персонала по многим позициям, высокий уровень текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия), недостаточная вовлеченность персонала и низкая личная ответственность за результаты деятельности формировали недостаточно привлекательный имидж банка в качестве работодателя. Отсутствовала внятная система показателей премирования персонала, а в кризисные годы были приостановлены почти все процессы обучения и развития.

В 2010 г. по решению акционера в банке начала формироваться новая команда топ-менеджмента. HR-служба также претерпела существенные изменения. Организационная структура департамента включала все основные направления: подбор, компенсации и льготы, обучение, оценку и развитие. Основной фокус был сделан на людей, которые могут развивать и эффективно внедрять новые компетенции в рамках своих функций и «продавать» их персоналу банка.

Адаптация работников к новой стратегии происходила, в первую очередь, за счет внутренних коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в бизнес-процессы банка.

Постепенно образовалась эффективная управленческая команда, что дало импульс интенсивному развитию розничного бизнеса, диверсификации бизнеса, влекущей за собой модернизацию всех бизнес-процессов, включая управление персоналом. На текущий момент команда управленцев банка на 80% состоит из менеджеров ведущих банков, отвечавших там за ключевые направления: разработку продуктов, методологию, организацию системы продаж, риски, финансы и др.

Кроме того, с февраля 2012 г. банк МБРР изменил название на ОАО «МТС-Банк», разделив бренд с компанией МТС, которая также входит в корпорацию АФК «Система».

Е.В.: «Смена имени - это элемент бизнес-стратегии. Наша цель на ближайшие несколько лет - выйти на качественно новый уровень деятельности и утвердиться в статусе ведущего универсального банка федерального масштаба. Ключевая задача - сформировать серьезный розничный портфель и показатели прибыли. Это планируется реализовать за счет сети банка, продуктов, технологий, сервиса и, конечно, людей. Кроме того, МТС - один из самых дорогих брендов в России, и у нас большие совместные планы».

Смена бизнес-задач, направленных на рост показателей объема продаж и переход банка на новый

качественный уровень, обусловили потребность в специалистах, которые способны развивать банк, работать в розничной сфере и достигать высоких бизнес-результатов.

Обучать банковских работников оказывать услуги населению в соответствии с уникальной структурой компании планировалось без привлечения внешних специалистов - через внедрение института внутренних тренеров.

От культуры исполнения к культуре активного партнерства

С целью полномасштабного изменения кадровой стратегии банка, внедрения эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ, департамент управления персоналом инициировал проект Time to win («Время побеждать»): от культуры исполнения к культуре активного партнерства, адресованный персоналу банка всех уровней должностей и категорий (топ-менеджмент, фронт-персонал, мидл-менеджмент).

Практики кадрового менеджмента разработаны с учетом стратегических принципов HR-политики корпорации АФК «Система», но внедряются, на основе спицифики банковского сектора, обзоров рынков труда и показателей конкурентов.

Для реализации амбициозных задач проекта необходимо было выполнить целый комплекс мероприятий, направленных на изменение кадровой политики по всем направлениям и формирование кадровой элиты. Прежде всего в банке создали привлекательные финансовые условия для привлечения с рынка кадров, обладающих развитыми компетенциями, что позволило сформировать эффективную управленческую команду. Кроме того, была разработана система удержания ключевых специалистов и менеджмента. Следующим шагом было внедрение сквозной системы мотивации, основанной на исполнении KPI"s и результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для ключевых категорий персонала (в первую очередь, фронт-персонала, в том числе филиалов, с акцентом на краткосрочные достижения).

В рамках проекта была создана система обучения, способная решить задачу регулярного массового обучения персонала внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров). Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов внутренних коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для дополнительного стимулирования вовлеченности решено было предложить персоналу социальные задачи (сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», помощь подшефному детскому дому). Следующий этап - обеспечение системы преемственности и формирование оперативного кадрового резерва.

Для решения задач, отвечающих ключевым потребностям бизнеса, необходимо было обеспечить банк сотрудниками требуемой квалификации в оптимальном количестве, внедрить лучшие практики по управлению персоналом для повышения производительности и результативности сотрудников, сформировать привлекательный имидж работодателя. Кроме того, требовалось повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы и готовность к внедрению изменений, а также развить у работников всех уровней необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компетенции.

От количества к качеству

Реструктуризация кадровой системы началась с замены персонала, который оказался неэффективен для решения новых бизнес-задач. Кроме того, было расформирован ряд излишних управленческих звеньев, что позволило сэкономить фонд оплаты труда.

На фоне активной ротации параллельно происходило формирование новой корпоративной культуры, принципов и правил. В том числе разработаны актуальные ценности, которые постоянно транслируются персоналу банка.

Е.В.: «Ярким примером новых принципов корпоративной культуры служит ценность "Мыслим возможностями, а не ограничениями", которая полностью вписалась в нашу действительность и используется не только, когда речь идет о ценностях банка, но и на рабочих совещаниях и взаимодействии между сотрудниками». Принципы кадровой политики банка предполагают привлечение готовых профессионалов и перспективных кандидатов, поощрение достойных, вложение в эффективных и удерживание и создание комфортной среды для лояльных.

Банк, в свою очередь, гарантирует сотруднику уверенность в стабильности и репутации работодателя при полном соблюдении трудового законодательства, возможность проявить потенциал и инициативу в коллективе профессионалов, а также достойную оценку и оплату труда и содействие в повышении квалификации.

Е.В.: «Конкурентный рынок таков, что человек должен прийти в компанию уже готовым к должности, быстро освоиться за счет адаптационных мероприятий и обучения и начинать работать на результат. В наших интересах сократить время адаптации».

Мотивация

С целью создания привлекательных условий для соискателей и сотрудников высокой квалификации были пересмотрены мотивационные схемы практически для всех категорий работников банка. В частности, разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения KPI и ежегодной оценке эффективности персонала, так и на исполнении бизнес-показателей, с акцентом на краткосрочных достижениях для ключевых категорий персонала (фронт-персонал, в том числе филиалов).

Е.В.: «Технология оценки помогает бизнесу точечно оценить и разобраться с ключевыми или проблемными направлениями в формате разовых оценочных мероприятий и обеспечить обратную связь между руководителем и сотрудником в рамках ежегодной оценки эффективности деятельности персонала».

Уровень оплаты труда в компании внедрен на основании бенчмарка по рынку.

Е.В.: «В этом году была также разработана матрица KPI, основанная на сквозных показателях, в целом влияющих на исполнение общей стратегии. Стоит отметить, что у всех топ-менеджеров появились бизнес-показатели. Например, начиная с 2012 г., HR-служба имеет показатель - исполнение планов продаж по розничным продуктам. Как мы влияем на исполнение этого показателя? От нас зависят скорость закрытия вакансий, качество персонала, своевременность и правильность фокуса обучения, а также ускорение процедур адаптации. Как правило, в текущей работе незарабатывающие подразделения показывают свою отдельную значимость. А мы хотим, чтобы те, кто приносит бизнес, были полностью удовлетворены работой бэк-офиса.».

Что касается нематериального мотивирования, то в компании регулярно проводятся командообразующие корпоративные мероприятия, профессиональные конкурсы для сотрудников розничного блока и участников проектных групп (например, «Лучший сотрудник по продажам кредитных карт», «Лучший менеджер проекта по внедрению новой АБС»). А также корпоративные конкурсы по случаю праздников и корпоративных событий.

Для привлечения внешних кадров, обладающих развитыми компетенциями удержания эффективных специалистов банк предлагает дополнительный социальный пакет. Он включает материальные выплаты, персональные надбавки за выслугу лет, добровольное медицинское страхование, компенсацию расходов на жилье для иногородних работников, а также оплату обучения и повышение квалификации сотрудника. Кроме того, в социальный пакет входит оплата мобильной связи и питания для отдельных категорий сотрудников.

Обучение своими силами

В рамках проекта возобновилась система обучения персонала в Московском регионе и региональной сети банка. Для массового охвата персонала филиалов внедрен институт региональных тренеров, способных на высоком профессиональном уровне реализовать стандарты обучения банка.

Е.В.: «Система обучения разработана HR-департаментом в тесном сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений. Ключевая идея - обучать профессионально, быстро, результативно. Использовать максимально экономичные методы, адекватные решаемым задачам».

Так, силами отдела обучения в течение 30 дней было отобрано, принято на работу и обучено в головном офисе пять региональных тренеров. В ходе первичной стажировки им был передан пакет программ продуктового обучения и тренинг по технологии продаж.

Е.В.: «В прошлом году была запущена программа обучения региональных тренеров с участием внешнего провайдера. Таким образом, нам удается совмещать передачу новых программ обучения с развитием и постоянным мониторингом региональных сотрудников, работать в одном ключе».

Силами региональных тренеров в Москве и филиалах практически полностью обучены сотрудники розничного блока - фронт-персонал. В настоящее время идет обучение сектора В2В, далее по плану распространение обучения линейного менеджмента на региональную сеть банка. Параллельно силами отдела обучения головного офиса проведено обучение управленческим навыкам среднего менеджмента филиалов - директоров дополнительных офисов, начальников управлений розничного бизнеса.

На сегодняшний день в банке доступно не только внешнее обучение, но и дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70% продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением. В дистанционном обучении задействовано более 75% персонала, в среднем каждый сотрудник фронт-линии прошел и успешно сдал итоговое тестирование по шести - восьми курсам.

Внутреннее очное обучение охватывает до 85% фронт-персонала и предполагает тренинги по технологии продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки. По результатам проведенной оценки более 60% обученного персонала (данные по Москве и Московской области) показали высокий и достаточный уровень развития необходимых компетенций. В настоящее время также внедрены чек-листы, которые позволяют отследить и оценить изменения в поведении сотрудников.

Управленческим обучением охвачено 95% директоров дополнительных офисов и начальников управлений розничных продаж. Кроме того, запущена серия тренингов для среднего менеджмента головного офиса и филиалов, которые распространяются уже не только на розничное направление, но и на руководителей всех остальных направлений. На данном этапе фокус также направлен на управленческие компетенции руководителей. В частности, запущена программа обучения директоров департаментов.

Оценочные мероприятия

Для повышения ответственности за результаты своей работы по итогам развивающих, мотивирующих шагов в банке реализованы оценочные мероприятия. Внедрена система оперативной оценки эффективности деятельности персонала в соотвествии с возникающими бизнес-задачами. В частности, разработан инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала - опросник Talent Q, тесты способностей, кейсы и другие инструменты. Данные мероприятия проходят последовательно для ключевых направлений, четко в соответствии с потребностями бизнеса. Так, реализована оценка управленческих навыков board-2 (уровень директоров департаментов) для всех руководителей Московского региона и филиалов, оценка фронт- персонала: менеджеров-консультантов, операционистов, начальников операционных отделов, руководителей отдельных регионов. По результатам оценки приняты конкретные управленческие решения, выделены группы резервистов, реализованы и продолжаются мероприятия для удержания и развития этой категории сотрудников. В частности, были усилены отдельные направления, привлечены другие управленцы.

Е.В.: «Важным направлением для нас является вовлеченность. Человек вовлечен, когда он готов прилагать дополнительные усилия и делать больше, чем предполагает его должностная инструкция. Мы ежегодно измеряем показатели вовлеченности с помощью анкетирования компании Hay Group. Стоит отметить, что, несмотря на такой темп перестройки - ротацию, увольнение, прием новых сотрудников, формирование новой культуры, уровень вовлеченности, по данным исследования, вырос на 8% по всем пунктам по отношению к 2010 г. Наиболее высокий балл показали топ-менеджеры».

По данным исследования Hay Group, 50% сотрудников МТС-банка оценивают корпоративную культуру как культуру, поддерживающую изменения. Более одной трети сотрудников мотивированы на приложение дополнительных усилий для достижения целей банка, выполнение функций, выходящих за рамки должностных инструкций.

Внутренние коммуникации

Одним из самых важных элементов для достижения поставленной цели являются эффективные и своевременные коммуникации на всех уровнях. Для того чтобы обеспечить единое понимание новой стратегии и необходимых усилий для претворения ее в жизнь был реализован комплекс мероприятий. В первую очередь, была проведена серия стратегических сессий для топ-менеджмента банка по разработке новой бизнес-стратегии и развертыванию ее в конкретные действия - «Ключевые показатели эффективности руководителей на 2012 год».

Программа тренинга для руководителей дополнительных офисов Москвы включает четырехчасовую установочную встречу с участием руководителей прямого подчинения председателю правления. Такие программы были реализованы для топ-менеджмента всех дополнительных офисов головного офиса и филиалов.

В октябре 2011 г. стартовали адаптационные встречи, которые для новых сотрудников проводит HR-директор. На них озвучиваются основные стратегические задачи, которые стоят перед банком, проходит знакомство с историей, структурой, ценностями и подходами к работе в компании.

В июне 2011 г. стала раз в месяц выходить корпоративная газета «PRO Банк», которая освещает все основные тенденции и результаты в доступной красочной форме.

Е.В.: «Мы также вовлекали персонал в процессы модернизации внутренних каналов связи. В частности, название газеты предложил сотрудник из филиала. Верстка каждого номера - это всегда целевые установки, на что следует обратить внимание».

С декабря 2011 г. начал действовать обновленный интранет-портал с расширенными возможностями и новым дизайном. Появилась актуальная новостная лента, размещена информация о структуре и зонах ответственности подразделений, создана база всех внутренних документов, запущены и публикуются на регулярной основе корпоративные конкурсы, акции и объявления для сотрудников. Помимо прочего, действует горячая линия «ТОП-вопрос», в рамках которой сотрудники банка анонимно могут получить быстрый ответ на свой вопрос от топ- менеджмента.

С целью сплочения команды, в банке регулярно проводятся корпоративные мероприятия - День рождения банка, летняя спартакиада АФК «Система», а также спортивные соревнования. Большое внимание уделяется корпоративным конкурсам различной тематики - профессиональным достиже- ням, фотографиям, юмористическим.

Е.В.: «Например, мы объявили конкурс "Дорожная карта - миссия и ценности банка", в рамках которого любой сотрудник может разработать ценности компании, сформулировать миссию, которая будет отвечать стратегии и кадровой политике банка. Гранд-приз победителю - туристическая путевка».

Несмотря на жесткие сроки и дефицит ресурсов, все мероприятия удалось реализовать на высоком уровне качества, с высокой вовлеченностью экспертов и персонала из бизнес-подразделений, что стало возможным благодаря командной и профессиональной деятельности топ-менеджмента банка и при непосредственном участии департамента по работе с персоналом.

«В компании появился драив»

Е.В.: «За два года банк существенно изменился. Однако многие изменения еще неочевидны для внешнего рынка. Мы наладили много внутренних процессов и внедрили большой объем HR-технологий. Банк продолжает двигаться вперед - завершается формирование кадрового резерва (сформирован пул перспективных сотрудников с высоким потенциалом для профессионального и карьерного развития - Hi-Po и ключевых исполнителей), идет переход на новую IT-систему. Офисы МТС-банка еще далеки от стандартов, которые должны быть в банковской сфере. По результатам независимых исследований, у нас еще недостаточные стандарты по сервису, скорости обслуживания, работе с претензиями».

За последний год темп роста розничного направления продаж МТС-банка в 2,5-3 раза выше, чем среднерыночные объемы.

Е.В.: «В банке сейчас есть все, что было запланировано в рамках проекта - все виды систем мотивации, достаточно низкий уровень текучести по всем ключевым направлениям. Нам важно укомплектоваться нужным количеством персонала в сжатые сроки. В первую очередь это, конечно, касается сотрудников розничного направления - фронт-линии, вместе с тем для нас является ключевым и очень сложным IT-направление. Мы продолжаем менять неэффективных на эффективных. В целом люди поняли, что в банке произошли позитивные изменения. Однако появлялись новые проблемы - удержание и развитие персонала, который становится носителем конкурентной информации и интеллектуальной собственности, а это непростая задача для линейного менеджмента и HR-специалистов, поэтому нам есть над чем поработать».